Opinión
PYMES Familiares: sucesión y contingencias, dos planes indispensables para la continuidad
Una mañana de octubre, el socio fundador de una reconocida empresa metalúrgica no apareció por la planta. A las 11 ya había llamados cruzados, y a las 13, la noticia: un infarto lo había dejado internado en terapia intensiva. Tenía 68 años y llevaba cuarenta al frente de la empresa, sin delegar prácticamente nada.
¿Quién tenía firma en el banco? ¿Qué cliente esperaba una entrega crítica? ¿Qué insumos era necesario comprar de inmediato? Nadie lo sabía con certeza. Los jefes operativos, acostumbrados a consultar todo, entraron en pánico. Los hijos, que hasta entonces orbitaban en roles difusos, se vieron obligados a improvisar un liderazgo para el que no estaban preparados.
Este tipo de escenas, aunque pocas veces se hacen públicas, son tristemente frecuentes en el universo de las pymes familiares. Y tienen algo en común: la falta de previsión.
En un país como Argentina, donde más del 70% de las empresas son familiares y generan la mayor parte del empleo privado, los planes de sucesión y de contingencias no son un lujo, sino una necesidad estratégica.
Entre lo urgente y lo importante ¿qué hacemos?
Peter Drucker, el gran gurú del management, nos advertía: "Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana"*. Esta frase encierra una gran verdad: vivimos pendientes del presente, pero la clave de la continuidad está en anticiparse al futuro.
La mayoría de los empresarios reconoce que debería ocuparse de estas cuestiones, pero tiende a postergarlas. La urgencia cotidiana impone su ritmo. Sin embargo, cuando ocurren determinados hechos —una crisis de salud, una pérdida repentina o un incidente inesperado—, ya no hay margen para diseñar una estrategia.
El Plan de Sucesión no consiste sólo en nombrar a un reemplazante o firmar un poder legal. Implica una visión de mediano y largo plazo: imaginar el mapa de roles futuro, formar a las nuevas generaciones, revisar la estructura de gobierno y definir el perfil de los futuros líderes. También requiere una revisión honesta de las propias motivaciones, del vínculo con los hijos, con los socios, y con la empresa misma.
El retiro del fundador —o incluso su muerte— no son opciones: son realidades inevitables. La pregunta no es si ocurrirán, sino cómo, y cuándo. La diferencia entre una transición ordenada y una crisis interna puede depender de decisiones que se tomen hoy.
Cuando lo imprevisto golpea
El Plan de Contingencias, por su parte, pone el foco en lo inmediato e inesperado. Su función no es evitar lo improbable, sino anticiparlo y reducir su impacto. Enfermedades, accidentes, incendios, fraudes, conflictos legales o reputacionales, crisis económicas o incluso situaciones personales complejas: todo eso forma parte del mundo de las contingencias, aunque se lo evite en la conversación diaria.
Contar con un plan de contingencias permite reaccionar con rapidez, claridad y cohesión. Desde protocolos de comunicación hasta responsables designados para distintos escenarios, pasando por acuerdos de respaldo, seguros específicos o entrenamientos internos, la diferencia entre una empresa que se detiene y una que sigue funcionando puede estar en estos detalles.
Un caso concreto: una empresa agroindustrial del norte del país que sufrió una helada que arrasó con el 70% de su producción pudo sostener su operación gracias a un plan de contingencias armado dos años antes. Incluía desde proveedores alternativos hasta líneas de crédito preaprobadas y comunicación directa con sus principales clientes.
Dos herramientas, una visión
Aunque se enfocan en tiempos diferentes, el plan de sucesión y el de contingencias forman parte de una misma lógica: la de la continuidad empresarial. Uno mira al futuro previsible. El otro, al imprevisible. Uno permite construir el camino. El otro ayuda a sortear los pozos.
Tener uno sin el otro deja a la empresa expuesta. Una línea sucesoria clara no garantiza una reacción eficaz frente a una crisis. Y una cobertura de seguros no reemplaza la necesidad de formar líderes que puedan sostener el negocio más allá del fundador.
Pensar en ambos aspectos requiere hacerse preguntas incómodas:
• ¿Quién tomaría decisiones si mañana no estoy?
• ¿Qué necesitaría saber esa persona que hoy sólo yo sé?
• ¿Qué pasaría si nos golpea una crisis externa inesperada?
• ¿Qué lugar quiero tener dentro de cinco años o diez años?
Responderlas con honestidad, sin negar la posibilidad de lo incierto ni la certeza del paso del tiempo, es una forma de liderazgo maduro y responsable.
Continuidad como cultura
Una empresa que se toma en serio su continuidad transmite señales claras. Los colaboradores trabajan con más seguridad. La familia se involucra con mayor compromiso. Los clientes y proveedores perciben estabilidad. Y los propios dueños, muchas veces, experimentan alivio: dejan de ser imprescindibles para todo, sin dejar de ser fundamentales.
• No se trata de renunciar. Se trata de decidir.
• No se trata de abdicar. Se trata de preparar.
Y en el mundo de la empresa familiar, esa diferencia puede ser la clave entre trascender o desaparecer sin aviso.
Una empresa que tiene resueltos su plan de sucesión y su plan de contingencias transmite una imagen poderosa: la de una organización madura, previsible y preparada para el futuro.
Los colaboradores trabajan con más tranquilidad, porque saben que no todo depende de una sola persona. La familia o los socios se sienten parte de una construcción colectiva. Los clientes perciben estabilidad. Los bancos y proveedores reconocen solidez. Y, sobre todo, los actuales responsables de la organización sienten una enorme liberación emocional, porque ya no llevan todo el peso sobre sus hombros.
No se trata de abdicar ni de irse. Se trata de preparar el terreno para que la empresa crezca sin sobresaltos y con rumbo claro
Claves para empezar a pensar la sucesión y las contingencias
1. El futuro no será igual al presente:
Imaginar la empresa y la familia dentro de 5 y 10 años. ¿Quién estará al mando? ¿Qué cambios se habrán dado? ¿Cuál será el rol de cada integrante?
2. Evaluar riesgos:
Identificar los eventos que podrían generar una crisis: desde problemas de salud hasta crisis económicas, incendios o conflictos internos. Evaluar la probabilidad y el impacto de cada uno.
3. Diagnosticar roles y capacidades:
Revisar quién hace qué hoy, quién podría asumir nuevos desafíos, y qué formación o acompañamiento necesitan.
4. Documentar procesos clave:
Desde accesos bancarios hasta proveedores estratégicos o claves de sistemas. Mucha información crítica suele estar sólo en la cabeza de una persona.
5. Conversar lo no dicho:
El mayor obstáculo no suele ser técnico, sino emocional: hay miedos, lealtades, expectativas cruzadas. Dar lugar a esas conversaciones es parte del proceso.
6. Pedir ayuda profesional:
Planificar no es firmar un documento. Es un camino que requiere método, sensibilidad y experiencia. Hacerlo acompañado facilita la transición y reduce conflictos futuros.
Por Leonardo J. Glikin. Director de CAPS Consultores (www.caps.com.ar/)